L’idée de croissance est toujours attractive pour les entrepreneurs, qui sont par nature optimistes et preneurs de risques.
Lorsque les propriétaires viennent me voir et me disent qu'ils envisagent d'acquérir une autre entreprise de plomberie, l'une de mes premières questions est la suivante : « Quel est votre calendrier pour vendre votre entreprise ? » Si la réponse est trois ans ou moins, je leur déconseille d’acheter une autre entreprise. Voici pourquoi :
Les acquisitions augmentent vos ventes. Mais ils augmentent également vos dettes et vos dépenses. Que vous payiez en espèces ou que vous financiez l'achat, vous paierez des frais, de l'aide pour faire preuve de diligence et vous paierez votre comptable pour qu'il gère les chiffres. Si vous payez votre dette, cela peut prendre des années pour revenir au seuil de rentabilité, probablement plus de trois. Vos finances montreront moins de rentabilité et des dépenses plus élevées, ce qui rendra votre bassin d'acheteurs plus petit et plus prudent dans leurs offres.
Vous ne savez pas ce que vous ne savez pas sur la nouvelle entreprise. Vous avez sans doute fait quelques recherches, mais vous n'avez aucun moyen de connaître des détails qui pourraient vous coûter cher après la vente. Les véhicules ont-ils été bien entretenus ? Dans quelle mesure la base de données clients est-elle précise et à jour ? Un employé mécontent est-il sur le point de démissionner ou d’intenter une action en justice ? Combien d’employés – ou de clients – partiront en cas de changement de propriétaire ? Il faut des mois pour comprendre ce qui se passe réellement dans une entreprise, et les problèmes peuvent prendre des mois supplémentaires à résoudre. Les acheteurs considéreront toute cette incertitude comme un risque et réduiront leur offre en conséquence.
L'intégration prend du temps, des ressources et de l'argent. Changement des uniformes et habillage des véhicules. Publicité et marketing. Nouveau logiciel ou équipement. Évaluer et recycler la main-d'œuvre. Résoudre les problèmes opérationnels ou licencier les employés qui ne seront pas retenus. Tous ces problèmes détournent votre temps et votre attention de votre activité actuelle, qui peut commencer à perdre de son élan et de sa rentabilité pendant que vous travaillez sur d'autres activités. Vos formalités administratives, votre investissement en temps et votre stress augmenteront de façon exponentielle, en plus de devoir trouver le bon acheteur pour pouvoir prendre votre retraite dans quelques années.
Les acheteurs recherchent une entreprise qui a de la marge pour se développer, et non une entreprise qui mettra du temps à atteindre son potentiel de base. Il faut des mois, voire plus, pour que deux entreprises fonctionnent comme une seule. De plus, diriger une grande entreprise ne consiste pas simplement à étendre ce que vous faites actuellement. Chaque étape, depuis l'atteinte d'un million de dollars de ventes jusqu'à l'embauche d'un responsable pour diriger l'entreprise pendant que vous la développez, s'accompagne d'une courbe d'apprentissage et de nombreuses erreurs en cours de route. Il faut un ensemble de compétences complètement différent pour diriger une entreprise de 10 millions de dollars que pour diriger une entreprise de 2 millions de dollars. Vous constaterez peut-être que les deux sociétés commencent à sous-performer, ce qui nuit définitivement à la valeur de l'entreprise.
Si vous envisagez de vendre dans les trois ans, mon conseil est toujours de vous assurer que votre entreprise fonctionne de manière optimale avant d'envisager une croissance. Assurez-vous que vos opérations sont rigoureuses, que vous disposez des processus et des systèmes appropriés et que vous fournissez un excellent service à vos clients.
En fait, je pourrais même vous conseiller d’attendre trois ans après la barre des trois ans pour inscrire votre entreprise. D’ici là, vos performances, votre rentabilité et votre potentiel de croissance seront des quantités connues plutôt que des estimations optimistes.