Il y a un moment dans chaque équipe où quelque chose ne va pas. Un rappel arrive, un numéro est manqué, un travail ne se déroule pas comme prévu. La réaction naturelle est de demander : « Qui a laissé tomber la balle ? Mais les équipes les plus performantes avec lesquelles j’ai travaillé posent une question différente : comment pouvons-nous nous approprier le résultat ?
Christy et moi avons parcouru de nombreux sentiers où les conditions changent rapidement. Le temps arrive, les sentiers changent et les choses ne se passent pas comme prévu. Il serait facile de blâmer les conditions, le matériel ou le parcours. Mais la réalité est que nous sommes responsables de la manière dont nous nous préparons et de la manière dont nous réagissons. Cet état d’esprit est ce que j’appelle une appropriation extrême.
La plupart des équipes blâment par défaut. C'est la nature humaine. Le cerveau est programmé pour protéger l’ego, donc quand quelque chose ne va pas, il recherche une cause externe. Mais les équipes d’élite dépassent cet instinct. Ils choisissent la propriété. Et ce choix change tout.
La recherche en psychologie organisationnelle montre que les équipes dotées d’une forte culture de responsabilité surpassent systématiquement celles qui n’en ont pas. Ils sont plus engagés, plus productifs et plus résilients sous pression. Pourquoi? Parce que l’appropriation crée de la clarté et que la clarté stimule l’action.
Les dirigeants fixent le plafond. Si un leader trouve des excuses, l’équipe les multiplie. Si un leader est propriétaire des résultats, l’équipe progresse. Votre comportement devient la norme que tout le monde suit, que vous en soyez conscient ou non.
C’est là que se produit le véritable changement. Remplacez les termes tels que « Ils n'ont pas donné suite » par « Je n'ai pas assuré la clarté ». Remplacez « Ils l'ont raté ». avec « Je n'ai pas construit le système qui les supportait. » Il ne s’agit pas de se blâmer, mais d’assumer la responsabilité de l’environnement que vous créez.
Je fais souvent référence à un concept appelé responsabilité alignée. Cela signifie que les attentes, l’appropriation et le suivi sont tous alignés. Tout le monde sait à quoi ressemble la victoire, à qui appartient cette victoire et comment elle est mesurée. Lorsque ces trois éléments sont clairs, les performances s’améliorent considérablement.
Les problèmes ne disparaissent pas dans les affaires. Ils font partie du processus. Mais dans une culture d’appropriation, les problèmes deviennent des opportunités de leadership. Au lieu de frustration, vous obtenez des solutions. Au lieu de pointer du doigt, vous obtenez de la croissance.
Il y a aussi ici un avantage psychologique. Lorsque les gens se sentent en sécurité et peuvent commettre leurs erreurs sans craindre d’être punis, les performances augmentent. Des études sur la sécurité psychologique montrent que les équipes qui peuvent discuter ouvertement de leurs erreurs et en tirer des leçons sont plus innovantes et plus efficaces.
L’appropriation extrême ne consiste pas à être parfait. Il s’agit d’être responsable. Il s’agit pour les dirigeants d’intervenir et de dire que le résultat m’appartient et que je vais l’améliorer.
Sur le sentier, vous ne contrôlez pas toutes les conditions, mais vous contrôlez la façon dont vous vous y déplacez. En affaires, vous ne contrôlez pas toutes les variables, mais vous contrôlez votre réponse. C’est la norme de leadership qui change tout.