Dans les métiers, il est facile de confondre « occupé » avec « en bonne santé ». Un emploi du temps chargé ressemble à de la sécurité. Deux à trois semaines d'installations sur le calendrier peuvent ressembler à une victoire, jusqu'à ce que vous réalisiez que le retard est également le symptôme d'une opportunité manquée, d'un retard de trésorerie, de clients stressés et d'une équipe essayant constamment de rattraper son retard. Kevin Fiscor, propriétaire de Fiscor Plumbing and Air dans le nord de l'Arizona, a vécu cette tension par lui-même. Après des années dans le métier, il a bâti une entreprise qui évolue rapidement (passant d'environ 11 millions de dollars de revenus glissants à des objectifs beaucoup plus élevés) tout en opérant sur un marché d'environ 100 000 personnes.
Le message de Kevin est direct et direct : les entrepreneurs ne perdent pas leur élan parce qu'ils manquent de demande. Ils perdent leur élan parce qu’ils tolèrent des fuites invisibles, qu’elles soient financières, opérationnelles ou culturelles. Lorsque ces fuites s’aggravent, le « confortable » devient contraint. Et la solution n’est pas une simple tactique. C'est la discipline d'un opérateur que de connaître les chiffres, de construire le banc de production et de créer un endroit où les gens formidables veulent réellement rester.
Changer votre état d'esprit de commerçant à opérateur
Kevin ne romantise pas les premiers jours. La plupart d’entre nous entrent dans l’industrie en tant que techniciens, installateurs et résolveurs de problèmes, et non en tant qu’exploitants commerciaux. Vous pouvez réussir les tests de licence, travailler dur et finir par vous demander pourquoi l'entreprise a l'impression de toujours se débrouiller. Pour Kevin, le tournant n’a pas été une tendance tape-à-l’œil ou une citation de motivation. Il s'agissait de réaliser que « vous ne savez pas ce que vous ne savez pas », notamment en matière financière.
Il attribue à de solides mentors et à un coaching l’aide qui lui a permis d’apprendre à lire correctement le tableau d’affichage. Il a commencé à étudier le compte de résultat, la réalité des prix, les exigences de marge et le coût réel pour « simplement obtenir le travail ». Sa cadence opérationnelle reflète ce sérieux. Kevin insiste sur des examens financiers mensuels (et non trimestriels), des rapports cohérents et refuse de laisser l'entreprise dériver selon son instinct. Selon lui, tant qu'il voyait le compte bancaire augmenter, il supposait que l'entreprise était en bonne santé. Cette illusion n’est pas évolutive. Les opérateurs opèrent, et cela signifie diriger avec clarté, sans espoir.
Les chiffres ne mentent pas, mais ils punissent les retards
L'une des convictions les plus fortes de Kevin est qu'attendre la fin du trimestre pour évaluer les performances est la raison pour laquelle les entrepreneurs perdent accidentellement une saison. Lorsque vous rencontrez enfin votre CPA et réalisez que vous n'avez pas atteint vos objectifs de rentabilité, vous ne pouvez pas « revenir en arrière » et récupérer ces mois. Le jeu est déjà terminé, pour ainsi dire, et vous ne regardez que le score.
Son approche consiste à traiter le P&L comme une vérification hebdomadaire de la réalité et un moteur de décision mensuel. Cela lui permet de répondre à des questions telles que : « Où saignons-nous ? Quels devraient être les prix sur ce marché ? Est-ce que nous gagnons réellement ce que nous pensons gagner ? Kevin ne prescrit pas une marge universelle parce qu'il sait que chaque opération est différente, mais il prescrit l'habitude de réviser de manière cohérente. Comprendre l’histoire derrière ces chiffres l’a aidé à arrêter de recourir au « comptage des déchets » (son terme pour désigner le solde bancaire plutôt que la performance financière réelle).
Pour les entrepreneurs qui tentent de se développer, la vérité inconfortable est que vous devez vous familiariser avec les données. Si vous ne connaissez pas vos chiffres, vous continuerez à travailler plus dur pour obtenir le même résultat, car l'entreprise vous facture discrètement des intérêts.
Construisez l’équipe de production pour débloquer la vitesse
Les conseils les plus tactiques de Kevin surprennent de nombreux propriétaires. Il estime que la croissance dépend souvent moins des ventes que de la capacité de production. Kevin appelle les installateurs son « équipe de production » et il pense que l'entreprise doit être conçue pour prendre en charge les installations le jour même ou le lendemain autant que possible. Être réservé pour deux semaines n'est pas un insigne d'honneur ; c'est de l'argent qui est sur la table.
Il a appris cette leçon grâce à des commentaires directs. Si le moteur de vente est puissant mais que les installations ne parviennent pas à suivre le rythme, l'entreprise se trouve elle-même confrontée à des goulots d'étranglement. Les travaux sont annulés, les délais glissent, l'expérience client en souffre et vous perdez l'élan même que le marketing et les ventes ont contribué à créer. La solution ne consiste pas à se plaindre du fait que « les bonnes personnes sont impossibles à trouver ». Kevin disait ça aussi. Maintenant, il rejette cette hypothèse. Selon lui, le marché n’est pas une excuse ; la culture est l’aimant. Si vous construisez un lieu où les gens gagnent, vous pouvez doter un banc de production même sur les petits marchés.
Normes, célébrations et « Les dirigeants mangent en dernier »
Kevin ne s'excuse pas des normes car il croit que celles-ci créent de la fierté. Cela commence par les bases, comme des véhicules propres et emballés, des vêtements de marque et un environnement de magasin qui ressemble à une organisation officielle et non à un chantier temporaire. Mais cela va plus loin que l’esthétique. Les normes signifient que vous ne baissez pas la barre pour assurer le confort des gens. Vous respectez les attentes sans gouverner d’une main de fer.
Ensuite, il associe les normes à quelque chose dans lequel de nombreux magasins sous-investissent. Plus précisément, il investit dans la célébration. L'équipe de Kevin organise des rythmes de reconnaissance mensuels qui ressemblent plus à une culture de championnat qu'à une « réunion » typique. Les ceintures, les récompenses et les victoires claires sont distribuées avec impatience. Des titres et des récompenses tels que Meilleur producteur de revenus, Installation la plus propre, Meilleurs revenus d'installation et Performance des membres sont décernés et célébrés. Il ne s’agit pas de gadgets. C'est l'identité. Lorsque les employés se sentent vus et que les progrès sont visibles, la performance devient contagieuse.
Image gracieuseté de Fiscor Plumbing and Air et Chris Lollini.
À la base de tout cela se trouve la philosophie de Kevin selon laquelle le propriétaire ne devrait pas être le seul à « gagner ». Il pense que les dirigeants mangent en dernier. Vos employés gagnent lorsque vous payez fortement, offrez de réels avantages (même si cela pique au début), faites des promotions de l'intérieur et placez les bonnes personnes aux bons sièges. Après tout, la fidélité à un nom de famille ou des décisions d'embauche qui conviennent finissent par vous coûter la culture que vous essayez de construire. En revanche, la loyauté envers votre peuple gagne sa loyauté envers vous.
La communication permet à l'équipe de traverser le chaos
Kevin pense que ce que son organisation fait particulièrement bien, c'est la communication, et il a raison de l'élever. Sur le terrain, les pannes de communication ne créent pas seulement de la frustration ; ils créent des retouches, des rappels, des ralentissements et des reproches.
Il utilise beaucoup Slack au bureau (avec de nombreux canaux), mais il est également réaliste quant à son adoption. Les équipes de terrain préfèrent souvent les simples textes de groupe aux autres applications auxquelles se connecter. Le coup gagnant n’est pas de forcer un outil. Il s'agit de construire un système de communication qui est réellement utilisé. Cela signifie des canaux séparés pour le service et l'installation, des mises à jour claires, moins de confusion et plus de vitesse. Lorsque la communication est cohérente, l’ensemble de l’opération devient plus calme, et le calme constitue un avantage concurrentiel.
Des moyens pratiques pour que les entrepreneurs puissent adopter l'approche de Kevin
- Commencez par une revue mensuelle des P&L, sans exception. Si vous attendez tous les trimestres, vous acceptez des surprises évitables.
- Développez la capacité d’installation avant d’en « avoir besoin ». Si vous avez des semaines réservées, votre goulot d'étranglement n'est pas la demande, mais la production.
- Élevez les normes visibles, telles que vos véhicules, vos uniformes, la présentation de votre magasin et installez les attentes. La fierté de l’entreprise améliore les performances de l’entreprise.
- Créez un système pour célébrer les victoires mensuelles, la reconnaissance publique et des KPI clairs qui récompensent les bons comportements.
- Simplifiez la communication en utilisant des fils de discussion de groupe distincts pour la maintenance et l'installation, et en utilisant les outils avec lesquels votre équipe de terrain collaborera réellement.
Lorsque le leader devient clair, l'entreprise devient propre
L'histoire de Kevin a un avantage car elle est personnelle. Il croit que l’entreprise ne peut devenir saine que lorsque le dirigeant le fait. Selon ses propres termes, « le poisson pourrit par la tête », et lorsqu'il a supprimé le bruit et est devenu sérieux dans sa peau, l'élan de l'entreprise a changé.
C'est pourquoi sa philosophie de fonctionnement s'impose. Il ne s’agit pas de battage médiatique ou de hacks. Il s'agit de devenir le type d'opérateur capable d'évoluer sans sacrifier les ressources humaines, la qualité ou la clarté. Dans l'esprit CoLab, la leçon de Kevin à l'industrie est directe : si vous voulez passer au niveau supérieur, commencez à agir comme l'opérateur dont votre prochain niveau a besoin, quelqu'un de discipliné financièrement, axé sur la culture et concentré sans relâche sur la constitution d'une équipe capable d'exécuter rapidement.