Mon père, David H. Specht, a acheté sa première clé à tube à seize ans. Au milieu de la vingtaine, il était suffisamment bon, suffisamment fiable et suffisamment motivé pour que l'entrepreneur pour lequel il travaillait depuis son adolescence lui offre la chance dont la plupart des jeunes artisans ne font que rêver : les clés de sa propre entreprise de plomberie.
Il était excité. Il était nerveux. Et il était, sans aucun doute, prêt à travailler.
L’étoffe d’un grand entrepreneur
Mon père possédait les qualités qu’aucune école de commerce ne peut enseigner. Une éthique de travail qui a duré les jours les plus longs. Une humilité qui fait que les clients lui font confiance et que les concurrents le respectent. Compassion pour les hommes qui ont travaillé à ses côtés et les familles qui dépendaient d'eux. Honnêtement, aucune exception !
La foi, la famille et l'amitié l'ont ancré. Ses aptitudes en mécanique ont été aiguisées par des vétérans grisonnants qui s'attendaient à une journée entière de travail et lui donnaient en retour des connaissances durement acquises. Il respectait tous les acteurs de la chaîne – clients, ouvriers, vendeurs, collègues, personnel de bureau – en traitant chacun avec le même professionnalisme discret.
À tous points de vue de son savoir-faire et de son caractère, il était le genre d’entrepreneur sur lequel repose cette industrie.
La seule chose qu'il n'avait pas
Ce qui manquait à mon père, ce n'était ni la motivation ni le talent. Il s’agissait de connaissances financières et de systèmes qui fournissent aux propriétaires d’entreprise les informations nécessaires pour prendre des décisions judicieuses.
Dans les premières années, cet écart ne se manifestait pas. Il courait après le travail comme le fait tout nouveau propriétaire : partout, n'importe où, quel que soit le type de travail, l'équipe était occupée et les lumières allumées.
Les revenus sont devenus la mission, et il s’est efforcé sans relâche de les générer.
Il s'agit d'un équilibre qu'il a compris en principe et qu'il a souvent exprimé en mots : « Vous ne pouvez pas payer les factures si vous n'avez pas d'entreprise. Mais vous ne pouvez pas rester en affaires si vous ne payez pas les factures. »
À un moment donné, mon père a fait un choix courant et coûteux : donner la priorité aux revenus et laisser quelqu'un d'autre s'occuper de l'aspect financier. Il a continué à travailler, à accroître son chiffre d'affaires et à faire confiance au back-office pour s'occuper du reste.
Ce n’est pas le cas.
Quand les chiffres rattrapent leur retard
Il n’avait aucun groupe de pairs avec lequel comparer ses notes. Aucun consultant pour poser les questions difficiles. Aucun logiciel pour lui montrer où les marges fuyaient ou quels travaux étaient réellement rentables. Il n'y avait aucun indicateur de performance clé sur son tableau de bord, car il n'y avait pas de tableau de bord.
Il a simplement continué à travailler. Et travailler. Et travailler.
Parce que mon père se souciait profondément des gens qui l’entouraient, la pression financière s’est développée lentement et silencieusement. Les clients payaient quand cela leur convenait, et il laissait tomber. Des semaines lentes signifiaient toujours des salaires complets pour son équipage. Les vendeurs ont été payés à temps, et tout le monde aussi.
Tout le monde sauf lui, et éventuellement sa famille.
Il fut le premier à entrer dans le magasin et le dernier à quitter le bâtiment lorsqu'il ferma définitivement les portes. C’était un moment de solitude et de réflexion. C'est admirable, mais dans les affaires, la noblesse sans conscience financière peut faire sombrer même le propriétaire le plus travailleur.
Le comptable n'a pas pu le sauver
À mesure que la pression montait, elle tombait directement sur le comptable. Mais le comptable n’était ni un directeur financier ni un conseiller financier. Ils suivaient les transactions, mais ils n'avaient pas les outils, l'autorité ou la relation avec mon père pour tirer la sonnette d'alarme et être entendus.
Un comptable tient les comptes ; ils ne gèrent pas le jeu. Connaître la différence et trouver un coach peut être la décision commerciale la plus importante que vous ayez jamais prise.
Lorsque la récession du début des années 1980 a frappé, il n’y avait ni marge de manœuvre, ni réserve pour imprévus, ni visibilité financière pour guider un changement de cap. Dette envers les vendeurs. Dette envers l'IRS. Dette à la maison. La seule voie à suivre était de s’arrêter.
Comment il est parti
Lorsqu’il a fermé l’entreprise, il s’est assuré que chaque vendeur était payé. Chaque employé a été pris en charge. Chaque client à qui on devait du travail le recevait ou récupérait son argent.
Sa foi, son leadership et son caractère ne l'ont pas fait défaut lorsque l'entreprise a connu un succès. Il est reparti sans amertume, sans reproche et sans dette envers quiconque lui avait fait confiance.
Ce qui est arrivé ensuite
Il a finalement atterri dans une entreprise nationale. C'était un endroit avec des processus, des groupes de pairs et une formation commerciale structurée que les petits entrepreneurs indépendants rencontraient rarement à son époque. Pour la première fois, il a vu comment l'aspect financier du métier était censé fonctionner : calcul du coût des travaux, recouvrement des frais généraux, indicateurs clés, gestion des flux de trésorerie.
Il a tout absorbé. Et puis, pour le reste de sa carrière, il a partagé ses connaissances avec de jeunes entrepreneurs et tous ceux qui étaient prêts à l’écouter. Il est devenu le mentor qu’il n’a jamais eu.
C'était un conseil qu'il répétait : « Soyez excellent avec vos outils et vos clients. Mais soyez juste assez humble pour maîtriser les aspects de l'entreprise que vous ne comprenez pas encore. »
La morale de cette histoire
Si les propriétaires d’entreprise se reconnaissent dans une quelconque partie de cette situation – l’agitation incessante, la loyauté de l’équipage ou la peur silencieuse du back-office – ils devraient le prendre au sérieux. Les caractéristiques qui font qu’un bon entrepreneur est important. Mais ils ne remplacent pas la conscience financière.
Les propriétaires d'entreprise n'ont pas besoin de devenir comptables. Mais ils ont besoin de connaître leurs chiffres.
Les entrepreneurs qui réussissent connaissent leurs frais généraux et leur seuil de rentabilité. Ils comprennent quels emplois rapportent de l’argent et lesquels ne font que ressembler à eux. Ils savent ce qui leur est dû, ce qu'ils doivent et quand demander de l'aide.
Avoir un comptable est précieux, mais le leadership financier et la responsabilité appartiennent au propriétaire.
Les propriétaires d’entreprise qui apportent la même compétence, le même courage et la même intégrité à leur discipline financière que sur chaque chantier se donnent une réelle chance de réussite à long terme.
À la mémoire de David H. Specht (1940-2020).
Cet article a été écrit à la mémoire de mon père, plombier et mentor qui a tout donné au métier et aux gens qui le pratiquent.