En tant que dirigeants, nous aimons tous les bonnes idées. Nous sommes pleins d'énergie lors des réunions, nous quittons les formations en pleine forme et nous élaborons des plans qui semblent être le prochain grand pas en avant. Mais voici la vérité que j’ai constatée à maintes reprises : la plupart des entreprises n’ont pas de difficultés avec les idées, elles ont du mal à les mettre en œuvre. L’écart entre ce que nous savons et ce que nous faisons constamment est celui où les entreprises se développent ou stagnent.
Christy et moi passons beaucoup de temps à faire de la randonnée, et une chose que l'on apprend rapidement sur le sentier, c'est que la carte n'est pas la montagne. Vous pouvez étudier l'itinéraire, planifier vos arrêts et parler du sommet toute la journée, mais rien de tout cela n'a d'importance si vous n'êtes pas prêt à prendre des mesures cohérentes. Cet espace entre connaître le chemin et le parcourir réellement est exactement là où la plupart des entreprises se retrouvent bloquées.
En psychologie, c’est ce qu’on appelle souvent l’écart entre savoir et faire. La recherche montre que les gens ont tendance à surestimer leur capacité à donner suite à leurs intentions, et sans structure, seule une fraction des actions planifiées est réellement exécutée. Ce n’est pas une question de motivation, c’est une question de système. Votre cerveau est programmé pour conserver l’énergie et suivre par défaut des schémas familiers, ce qui signifie que les nouvelles idées perdront toujours au profit des anciennes habitudes à moins qu’elles ne soient renforcées.
Dans les métiers, cela apparaît d’une manière qui semble très familière. Vous dirigez une excellente réunion. Vous déployez un nouveau processus. Tout le monde convient que c’est logique. Puis une semaine plus tard, les affaires reprennent comme d’habitude. Non pas parce que votre équipe s'en fiche, mais parce que l'idée n'a jamais été intégrée au rythme d'exécution.
Où l’exécution échoue-t-elle ?
Le premier est le manque de clarté. Si le résultat n’est pas clairement défini, les gens l’interpréteront différemment. Deuxièmement, il y a le manque d’appropriation. Si tout le monde est responsable, alors personne n’est responsable. Troisièmement, il y a le manque de suivi. Sans un rythme de responsabilisation cohérent, même les meilleures idées disparaissent.
Le cerveau renforce ce qui se répète. Les voies neuronales se renforcent par cohérence et non par intention. Cela signifie que si vous voulez qu’un nouveau processus perdure, il doit être pratiqué, suivi et renforcé. Une seule conversation ne changera pas les comportements, mais une responsabilisation cohérente le fera.
Combler l’écart d’exécution ne nécessite pas de complexité. Cela demande de la discipline. Commencez par des priorités claires. Demandez : « Qu’est-ce qui compte vraiment cette semaine ? » Ensuite, attribuez la propriété. Confirmez à qui appartient le résultat, pas seulement la tâche. Enfin, créez un rythme de responsabilisation hebdomadaire. Ce qui est suivi est réalisé et ce qui est discuté est amélioré.
C’est là que le leadership apparaît réellement. Pas dans l'idée, mais dans la réalisation. Pas dans le plan, mais dans la cohérence. L'exécution est une discipline de leadership, pas un problème d'équipe.
Lorsque Christy et moi sommes plongés dans une longue randonnée, nous ne nous concentrons pas sur l’ensemble de la montagne. Nous nous concentrons sur la prochaine étape, puis sur la suivante, puis sur la suivante. C’est comme ça qu’on progresse. Les affaires fonctionnent de la même manière. De petites actions cohérentes, répétées au fil du temps, créent une dynamique.
Si vous souhaitez séparer votre entreprise des autres, comblez l’écart d’exécution. Parce que les entreprises qui gagnent ne sont pas celles qui ont les meilleures idées, ce sont elles qui donnent réellement vie à ces idées, de manière cohérente, sur le terrain.