Pour les entrepreneurs en plomberie, retenir les meilleurs employés nécessite plus qu’un simple salaire compétitif, une bonne culture d’entreprise et un pipeline de carrière. Surtout de nos jours. Ainsi, lorsqu’il s’agit de rechercher des moyens de conserver les employés sur le long terme, les stratégies de rémunération vont au-delà des salaires et des prestations de retraite traditionnelles.
Dans cette séance de questions-réponses avec Chris Buttenham, co-fondateur et PDG de Reins, il explore comment le partage des bénéfices, les incitations à long terme et d'autres approches de rémunération peuvent aider les entrepreneurs à récompenser les performances, à renforcer la fidélité des employés et à mieux s'aligner sur les objectifs à long terme de l'entreprise.
PM : Comment les entrepreneurs en plomberie repensent-ils la rémunération aujourd'hui alors que la rétention continue d'être un défi ?
CB : De plus en plus d’entrepreneurs commencent à se rendre compte que la rémunération doit aller au-delà des augmentations de salaire à court terme. Ils s'orientent vers une approche plus holistique qui établit un alignement à long terme avec les meilleurs membres de leur équipe. Cela signifie qu’il faut regarder au-delà des seuls salaires et commissions pour se concentrer sur la manière dont la rémunération peut renforcer la fidélité, favoriser la croissance du leadership et générer de la valeur future. L’accent n’est plus simplement mis sur la rémunération du travail mais plutôt sur la récompense des contributions qui contribuent à atteindre les objectifs de l’entreprise.
Quelles sont les plus grosses erreurs que les entrepreneurs commettent lorsqu’il s’agit de structurer la rémunération pour la rétention à long terme ?
CB : L’une des plus grosses erreurs est de considérer la rémunération comme purement transactionnelle. Si le seul levier est le salaire horaire ou une augmentation, il est facile pour les employés de se retirer avec une offre légèrement meilleure ailleurs. Une autre erreur consiste à trop compliquer les structures de bonus à court terme avec trop de variables, ce qui peut rendre les incitations subjectives ou hors de portée. Et dans bien des cas, les propriétaires attendent trop longtemps. Ils ne réfléchissent pas sérieusement à la rétention à long terme jusqu'à ce qu'une personne clé soit déjà à mi-chemin.
Au-delà des salaires, quels types d’incitations motivent réellement les techniciens et les chefs d’équipe à rester dans une entreprise à long terme ?
CB : Les incitations qui fonctionnent le mieux sont celles qui établissent un lien clair entre la contribution individuelle et le succès à long terme de l'entreprise. Cela peut inclure un partage des bénéfices, des récompenses basées sur des étapes et des incitations à long terme comme des actions fantômes. Ce qui fait vraiment la différence, c'est lorsque les employés peuvent voir clairement la voie à suivre pour l'entreprise et comprendre comment leur dévouement et leurs performances jouent un rôle dans l'atteinte d'objectifs significatifs. Lorsque les incitations sont liées à la fois aux efforts individuels et au succès plus large de l’entreprise, elles favorisent un sentiment d’utilité et d’alignement. Les gens sont beaucoup plus susceptibles de rester lorsqu'ils ont le sentiment de contribuer à quelque chose de plus important que de simplement gagner un salaire.
Comment les avantages sociaux traditionnels, comme les régimes de retraite, se comparent-ils aux approches plus récentes telles que la participation aux bénéfices ou les incitations à long terme en matière de rétention ?
CB : Les prestations traditionnelles sont importantes, mais elles sont généralement passives. Un plan de retraite est précieux, mais il ne crée souvent pas de lien solide au quotidien entre les efforts d'un employé et le succès de l'entreprise. Le partage des bénéfices et les incitations à long terme sont différents car ils sont plus directement liés à la performance, à la croissance et aux résultats. Ils peuvent créer un sentiment d’appartenance et d’alignement plus fort, en particulier pour les employés clés qui ont le plus grand impact sur l’entreprise.
Pour les entrepreneurs qui proposent actuellement des plans de retraite, à quoi devraient-ils penser au-delà de ces avantages pour élaborer une stratégie de rémunération qui favorise réellement un engagement à long terme ?
CB : Ils devraient se demander si leur stratégie de rémunération donne aux plus performants une raison de voir plus grand et de rester plus longtemps. Les prestations de retraite constituent une bonne base, mais elles ne répondent généralement pas à des questions telles que « Est-ce que j'ai une carrière à long terme ici ? » ou : « Qu'est-ce que j'y gagne lorsque l'entreprise atteint ses objectifs ? » Les propriétaires devraient penser à ajouter des incitations qui récompensent le leadership, la loyauté et la contribution à la valeur à long terme de l'entreprise. C’est là que la rétention devient beaucoup plus forte.
Quel est l’impact de la taille ou de la structure d’une entreprise sur la combinaison de stratégies de rémunération et d’incitation les plus logiques ?
CB : La bonne combinaison dépend en grande partie des objectifs uniques de cette entreprise, ainsi que de son degré de maturité. Un petit magasin dirigé par son propriétaire souhaitera peut-être se concentrer sur une poignée de personnes clés dont la fidélisation compte le plus, en utilisant des incitations simples à long terme, faciles à comprendre et à administrer. Une entreprise plus grande avec davantage de niveaux de direction peut avoir de la place pour une combinaison plus large comprenant des récompenses à court terme, une participation aux bénéfices et des incitations basées sur la valeur à long terme. La structure compte aussi. Plus l’entreprise dépend de quelques dirigeants, plus il devient important d’aligner ces personnes de manière significative. Le but n’est pas de copier ce que font les grandes entreprises. Il s’agit de concevoir quelque chose qui correspond aux réalités de l’entreprise et des personnes qui la dirigent.